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      舊文重讀,論產品經營與資本經營 | 王明夫
      來源: | 作者:和君集團董事長 王明夫 | 發布時間: 2020-08-13 | 735 次瀏覽 | 分享到:


       
      本文節選自王明夫著《資本經營論》(2004年,中國人民大學出版社)

      現代大企業的經營,遠不止是一個生產適銷對路的商品并實現其銷售的產品研產銷過程,它同時又是一個持續地進行資本吞吐、資源配置和結構聚合與裂變的資本運動過程。而且企業經營的資本運動過程對產品的研產銷過程越來越生死攸關。

      秉承黑格爾和馬克思關于歷史與邏輯統一的思想,讓我們來設想一下企業成長的歷史和邏輯的起點會是怎樣的。顯然,關于這個起點,合乎邏輯的描述應該是這樣的:產權屬于個體業主,經營單一產品,在就近的市場銷售,少量雇員,崗位分工不明顯,經營活動上沒有供應、研發、生產、銷售以及客戶服務等職能分化。這是一種混沌和初始狀態的企業。企業成長的歷史起始于斯,邏輯亦起始于斯。

      從這個起點出發,企業開始了自己在歷史和邏輯上的探險與遠征。這種探險和遠征總是沿著四條線索而展開的:

      其一,經營品種和事業結構

      原來的單一產品如果經營成功了,企業將不斷地擠占競爭對手的市場份額,逐漸用盡該產品領域的企業成長空間,于是,企業的下一步成長就必須在原產品領域之外另辟空間。同時,成功的經營也將為企業積累起相應的生產能力、利潤、客戶、品牌信譽和經營經驗,于是企業將具備條件經營多個產品。為了共享生產能力、客戶、信譽和經驗,合乎邏輯的選擇是,企業在自己熟悉的產業領域內適當放寬產品線,開始經營與原產品相關的產品。由此,企業成長進入一個新的階段,即從單一產品企業發展成為同一個產業領域內的多產品企業。如果這個階段的企業經營也成功了,那么上述邏輯將繼續起作用。企業將進入與原產業相關的新產業領域,通過在新產業領域里經營更多品種的產品以獲取更大的市場和利潤空間。由此,企業成長又從單產業多產品階段進入到相關多元產業多產品階段。如果這個階段企業經營也成功了,上述邏輯繼續起作用的結果是,企業在用盡相關產業的成長空間之后將進入非相關產業,從而發展成為非相關多元產業的多產品企業。總之,在經營品種的發展路線上,企業成長就表現為一個企業產品線不斷拓寬、涉及的產業領域不斷增多的過程,它從“單產業單產品企業”出發,發展到下一個階段即“單產業多產品企業”,然后再到“相關多元產業多產品企業”,最后進入企業成長的最后階段即“非相關多元產業多產品企業”。

      其二,地理范圍

      由于人緣、地緣、運輸、通信、成本等各方面因素的制約,處在成長初期階段的企業,一般總是就近取得生產要素、就近銷售產品。而且,早期階段的企業,一般產能規模有限,就近的市場容量就足夠。此時,企業經營的地理范圍主要是本地。如果在當地市場經營成功了,企業將一步一步地將經營的地理范圍拓寬到周邊地區。如果企業經營持續成功,這一過程將一直繼續下去,直至企業擴張乏力,或者企業擴張所可能達到的地理范圍被徹底周延了。總之,企業成長總是依賴市場容量的地理范圍擴張來支撐的。技術經濟的規模性、運輸和通信手段的進步,為企業成長的市場地理擴張提供了現實基礎。在地理范圍的擴張路線上,企業成長一般表現為這樣一個過程:從本地企業到區域性企業,到全國性企業,再到跨國性企業,最后發展成為全球化企業。

      其三,組織結構

      早期階段的企業,產品單一,雇員不多,經營規模小,企業內部的崗位分工不明確,經營活動的職能分化不清晰。此時,組織的結構化程度還處在混沌狀態。后來,隨著經營品種的增多,地理范圍的延伸,雇員人數的增加,產銷規模的擴大,組織的復雜性大大提高。管理開始成為影響企業效率的重要因素。企業組織從混沌走向結構化的首次突破便是經營活動的職能分化和組織內部的崗位分工,即把原來混沌不分的經營活動分解為采購、研發、生產、銷售、財務、行政、決策等各項職能,然后根據這些不同的職能對員工進行崗位分工。由此產生了所謂的“職能制”企業。后來,企業成長成為多產品、多產業、多地理區域的公司之后,不同的產品、產業或地理區域,它們所要求的供應、研發、生產、銷售、財務、行政、決策等職能各不相同,不宜再將它們統一于同一項職能之下。于是,企業組織結構的演變就突破原來的職能制模式而發展到了事業部制階段,即以各個產品、產業或地理區域為單元組成事業部,各個事業部依據自己的要求建立相應的職能機構。各個事業部有著較強的自主權利和相對完整的職能體系。作為職能制和事業部制的結合,企業組織結構后來又發展出一種新的模式,即矩陣制。在事業單元的獨立性和自主性上比事業部制和矩陣制更進一步的模式,就是總分公司和母子公司體制,即公司母體作為總公司或母公司,下述事業單元以相對獨立的分公司或子公司形態運營。總之,企業組織結構的變遷先后經歷了從混沌組織到職能制再到事業部制和矩陣制最后是總分公司和母子公司體制的演變過程。企業組織結構的這些形態雖然在產生的時間上有著先后繼起的關系,但除混沌狀態之外,其他幾種組織結構形態之間的關系并不是后者否定前者,而是后者“揚棄”前者,各自有著自己的生命力,依據各自的情勢而適用。從企業成長的角度上看,事實和邏輯都表明,職能制所能容納的企業規模有限,事業部制和矩陣制的組織結構為企業成長騰出了大得多的空間,母子公司體制所能容納的企業規模最大。企業成長的過程實際上也就是組織體制不斷地被突破和被創新的過程。當然,后來 IT 技術的運用使得組織結構出現扁平化和虛擬化的趨勢。

      其四,資本結構

      早期的企業,資本或本錢的來源是私人性質的。那時,企業屬于所謂的個體業主企業。個體業主企業受到資本來源和個體能力及精力的限制,不能適應更大經營規模的要求,于是產生了由多個個人共同出資、共同貢獻經營能力和精力的合伙制企業。再后來,社會的技術經濟條件加速發展,企業的經營品種越來越多,地理范圍越來越廣,產銷規模越來越大,這既對企業的資本規模提出了新要求,也直接促成了企業資本規模的持續擴大。原來私人性質的、單一化的資本結構不能適應企業成長的要求,必然的走向是企業的資本形成越來越呈現出“四化”趨勢:來源社會化、渠道多元化、工具復雜化、技術專業化。這個“四化”趨勢的最先結果是早期的公司制企業的誕生。公司制企業的資本結構及其企業治理是股份制的,由此形成了對合伙制模式的超越。而公司制企業發展的早期大多是有限責任公司,后期則產生出了資本社會化程度最高的公眾公司——上市的股份有限公司。直至今天,企業資本結構的“四化”趨勢依然沒有停止,而是繼續朝著高級化方向邁進。總之,企業資本結構的歷史演變,經歷了一個從業主企業到合伙制企業再到股份制企業最后到股份制企業的高級形態——公眾公司——的過程。很顯然,每一個后起的資本結構形態都能比前一個形態促進更有效率的資本生成和容納更大型的資本規模。

      綜上所述,企業成長的歷史和邏輯在四條線索上展開,分別經歷著這樣一個歷史演變過程:
       
      在事業結構上:單產業單產品——單產業多產品——相關多產業多產品——非相關多產業多產品。

      在地理范圍上:本地性企業——區域性企業——全國性企業——跨國性企業——全球化企業。

      在組織結構上:混沌狀態——職能制——事業部制——矩陣制——總分公司和母子公司體制。

      在資本結構上:個體業主制——合伙制——股份制——公眾公司。
       
      從近代工業革命開始以降數百年來,企業沿著上述四條線索的探險和遠征,結局總是兩種命運必居其一。一種命運是企業經營失敗,于是在探險和遠征路途上的某一個階段,或者就此停步,維持原來的狀態茍且生存;或者就此倒閉,永遠消失在歷史的無聲無痕里。另一種命運是企業經營成功,于是企業必將跨越原來的狀態而開始下一個階段的成長,在上述四條線索上一個一個成長階段持續地走下去,走到最后,結果便是企業成長的最終成就:超大型的公司帝國的產生。

      這樣的一種超大型公司帝國,歷史地和邏輯地是上述四條線索上企業成長結果的最后“集成”,即:多元事業+全球化+母子公司體制兼事業部制或矩陣制+公眾公司。這就是企業成長的歷史和邏輯穿越漫長的時光隧道遠征到今天所產生的最高結果,也是歷史發展到今天我們所看到的那些最成功企業的典型形態。

      很顯然,這不是一蹴而就的結果,它是漫長的歷史進化的產物。就像今天的人類并不需要重來一遍從巢居葉衣、茹毛飲血到現代生活的進化過程一樣,今天的企業也并不需要經歷完整的從混沌組織和業主企業到現代化大公司的成長過程。今天的企業,將可能直接建立在現代化的公司形態上。就個體企業來說,我們今天更常見到的企業成長典型情形是,從單一事業的職能制有限公司出發,然后沿著事業結構、地理范圍、組織結構和資本結構等四條線索逐步成長擴張,最后發展成為多元事業結構的事業部制或矩陣制或母子公司體制的大型公眾公司。

      在企業成長的這個過程中,企業經營的核心命題將發生一次歷史性的躍遷或升級。在單一事業的職能制公司階段,產品生產和銷售的成本——收益對比決定著企業的生死存亡,企業經營的核心命題是產品的供、研、產、銷。產品就是企業經營的全部,企業經營的幾乎所有活動都是圍繞“產品”來進行的。這就是企業經營境界上的產品經營階段。但是當企業的成長突破了單一事業和職能制,而成為多元事業結構和事業部制或母子公司體制的時候,產品的供、研、產、銷等運營問題就自然地“下放”到了公司屬下的各個相應事業部或子公司分公司。此時,企業的最高管理層就面臨著比具體某個產品的供研產銷問題要重要得多的經營命題,即企業在總體上的布局、效應和資源配置間題。這些問題包括:進入還是不進入某個事業領域,保持還是退出某個事業領域,如何進入、保持或退出?怎樣保持公司整體上的協調一致和高效運營,各個事業領域之間的協同效應如何實現?如何培養或聘取最擅長經營各個事業領域的經理人才,怎樣考核、激勵和約束他們?如何取得更大規模和更有產出效率的資源以支持各個事業領域的競爭?公司的資源在總體上應該怎樣配置才最有效率?股東關系如何維護?公司如何防止和抵御來自于公司市場的惡意收購和兼并?等等。

      很顯然,對一個多元事業結構的大型公司來說,所有這些問題都比屬下的某一個具體產品的研產銷問題,更具有全局意義。于是,企業經營的最高命題就從在產品層面上的“謀子”升級到了在公司整體資源配置層面上的“謀局”。這就是企業經營境界上的資本經營階段。

      由此,企業經營境界出現了產品經營和資本經營的兩大分野。如果說企業成長的歷史和邏輯演進將必然地使那些經營成功的企業最終走向多元事業結構、跨區域、事業部制和母子公司體制的大型公眾公司,那么,它也就意味著企業經營境界將必然地出現從產品經營到資本經營的歷史性跨越。換句話說,資本經營是企業成長的歷史和邏輯演進所必然達至的最高境界。

      作為與產品經營相對應的一個更高層次的經營境界,資本經營意味著企業經營理念和經營方式的一系列轉變。

      01 資本經營的核心命題是資本增值,而產品經營的核心命題是產品產銷。雖然資本增值的實現離不開企業的產品經營,但企業的資本增值畢竟有著自己獨立的運動過程。資本增值是一個反映資本的投入產出關系的概念。我們可以把資本增值等式寫做如下:資本增值量=資本投入量×資本增值率。很顯然,增加資本增值量的途徑有且僅有三條:(1)增加資本投入量;(2)提高資本增值率;(3)既增加資本投入量,又提高資本增值率。正如馬克思所說的:“生產逐年擴大是由于兩個原因:第一,由于投入生產的資本不斷增長;第二,由于資本使用的效率不斷提高。”由此可見,企業資本經營蘊涵著一個原生命題和兩個衍生主題。一個原生命題是:企業如何使資本增值最大化?兩個衍生主題是:其一,企業如何吸納更多的資本以增加資本投入量?其二,企業如何提高資本使用效率以提高資本增值率?前者屬于資本形成的概念,在經營過程中表現為企業的融資活動;后者屬于資本產出率的概念,在經營過程中表現為各種改進效率的努力。

      從這個意義上說,企業資本經營是“一個軸心、兩個輪子” 。“一個軸心”是資本增值;“兩個輪子”,一是擴大資本形成的規模,二是提高資本使用的效率(提高資本產出率)。兩個輪子是互動的:一方面,資本逐利,資本圍繞資本產出率而流動,資本使用效率牽引著資本形成。提高資本產出率是決定資本形成速率與規模的基礎。不能實現資本增值的企業,將最終變得資本短缺,企業亦將自然走向衰敗。另一方面,在現代競爭環境下,資本形成的速率與規模,已經成為決定著企業實力大小和競爭優勢形成的致命因素。我們知道,在競爭條件下,企業的興衰存亡完全取決于企業的競爭力,而企業的超額利潤只來源于競爭優勢。如果說資本形成的速率與規模已經成為攸關企業競爭優勢的重要因素,那么,也可以說它最后決定著資本的產出率。在競爭中,企業一旦失勢,就可能導致資本整體覆沒(企業破產)。可見,資本形成與資本產出效率是彼此依賴、互相制約的。
       
      以資本增值最大化為目標函數的資本經營意味著企業經營哲學對資本的本質規定性的皈依,意味著企業經營對市場經濟規律的尊重與遵守。我國企業的目標函數長期以來一直被錯誤定位,追求產值最大化、企業資產規模最大化、利稅最大化、市場份額最大化、行政級別和社會影響最大化、就業最大化、會計利潤最大化等等錯誤的目標函數,直至今天還在或隱或顯地誤導著大量企業的管理決策和經營行為。資本增值最大化目標函數的確立,是我國企業經營哲學上的一次重大進步。總之,資本經營意味著對各種錯誤的企業目標函數的否定。

      02企業績效的評價標準發生重大變化。在產品經營的思維里,利潤是企業經營的終極追求,因而評價企業績效的核心標準是企業利潤,在操作上則表現為對一系列會計指標的分析和評價。而在資本經營的思維里,利潤不再是企業經營的終極目標而是一個過渡性指標,企業經營的終極目標是企業資本提供者的資本升值,操作上則體現為企業資本提供者所持有的企業證券或其他金融性資產在金融市場上的價格波動。這樣,評價企業效率的核心標準就發生了遷移:原來是企業利潤的多寡,現在是以企業經營為基礎的金融資產或金融工具的價值大小。為此,管理者除了關心企業的產供銷,更需要關注企業及其各種金融資產的市場價值。

      在資本經營的思維里,企業價值是公司經營的核心概念。諾貝爾經濟學獎獲得者、美國著名的財務學家莫迪利亞尼(Modigliani)在比較企業利潤與企業價值的不同意義時指出,企業經營管理的核心應該是企業價值。他在1994年5月接受中國學者訪問的時候指出:“我想說的是,企業的經營目的不是利潤的最大化,因為利潤是一種不確定的預計的可能性。你為了利潤回報要多承擔風險。所以,如果你只是為了追求利潤最大化,那意味著你將承擔所有可能的風險,這將導致資本結構中大量的債務……所以,利潤不是一種有價值的觀念。你應該做的是使公司的價值最大化,那是MM理論最主要的貢獻,即指出了經營管理的核心:不應是基于這毫無意義的利潤最大化的觀念,而是更有意義的觀念,即努力使股東所擁有的公司的價值最大。”

      03企業的價值生成機制發生重大變化。由于資本經營講究企業價值及其相應的證券價格表現,所以,資本經營意味著資本市場的價格機制被引入了企業價值的生成過程。這樣,企業價值就不再僅僅是生產經營上的投入產出問題。由此引發經營思維空間的全面放大。經營者除了關注企業生產經營上的產品供研產銷,更需要關注公司證券在資本市場上的價格。金融危機對產業和企業經營的毀滅性打擊,是金融市場參與企業價值生成過程的強烈證明。此外,資本供給并不是企業經營賴以展開的一個給定條件。在現實中,資本供給不僅構成對企業產品經營的重大約束,而且還是決定企業競爭力強弱和競爭成敗的重要因素之一。所以,融資和資本擴張在企業經營中的重要性日益突出。金融深化和資本市場的發展,為企業通過資本運作生成企業價值提供了越來越廣闊的空間。

      04企業經營面向的市場發生重大轉變。在產品經營階段,企業競爭通常只在商品(產品或服務)市場上展開,相應地生產經營通常只重視面向商品市場。在資本經營階段,企業競爭的范圍和深度都急劇加大,資本經營要求企業同時面向四個市場,同時在四個市場上展開競爭,即商品(產品或服務)市場、公司控制權市場、資本市場、經理及人力資源市場。既需要在產品市場上把握商機、確立競爭優勢,又需要在公司市場上識別、把握兼并收購的商機,同時抵御對本公司的惡意襲擊。既需要在資本市場上確立起信譽、維護好跟投資者的關系,構建起高效率的資本吞吐體系,又需要面向經理和人力資源市場以獲得最佳的經理和雇員。

      05企業的經營內容和運行體系發生重大變化。在產品經營階段,企業經營的主要內容就是產品的供研產銷,企業的整個運行體系是圍繞供研產銷來構建和運轉的。在資本經營的思維空間里,企業不僅要隨時捕捉產品市場的機會,也要隨時捕捉公司市場中的并購重組機會和資本市場、經理市場的機會。四個市場都在發生巨變:產品市場日益走向個性化和多樣化,而且變化速度急劇加快。并購重組日益成為創造價值的一種重要形式或者說日益成為企業價值的一種重要來源。資本市場上,機構投資者日益介入公司事務和公司治理,而且變得越來越沒有耐心。公司經營的成敗越來越依賴于在經理市場上的競爭優勢,好的公司前景和薪酬制度決定著公司是否能夠吸引好的經理人才。所有這一切,都使得企業經營的內容遠遠地超出產品供研產銷的范疇。相應地,企業的整個運行體系也面臨著重大變革。

      06企業的管理重心出現重大轉型。在產品經營階段,擁有先進的固定資產、能夠產出大量質優價廉產品的企業就是優秀企業。生產能力、技術水平成為影響企業效率和存亡的決定性因素。然而在資本經營時代,生產能力和技術裝備對企業興衰的重要性不復往昔,擁有先進裝備、能夠生產質優價廉產品并不能保證企業在市場競爭中立于不倒,只有能夠持續地吸納、動員資本并驅動資本增值的企業才能在市場競爭中得以存續和發展。這樣,企業的管理重心發生了轉移:從只重視企業的供研產銷活動轉移到既重視供研產銷更重視企業的資本生成和資本增值。

      總之,資本經營是對產品經營的超越和揚棄,但它并不是對產品經營的否定與排斥。資本經營也不是在產品經營之外另起爐灶的、與產品經營毫不相關的一種獨立的企業經營型態。

      在傳統的計劃經濟體制下,我國企業長期以來都是一種生產管理型企業,企業即工廠。整個企業圍繞生產而運行,生產依照計劃而進行。“保質、保量、保時”是整個企業運行的核心要求。企業沒有經營意識,沒有市場和銷售概念,沒有投入產出和成本收益概念,沒有競爭概念,沒有價值增殖概念。改革開放之后,經濟市場化進程持續加快,生產管理型企業難以為繼,紛紛轉型為生產經營型企業。整個企業圍繞生產適銷對路的商品(產品或服務)而運行,生產則依照市場需求而進行。從此,企業活動的重心從生產管理轉向了經營。企業面向市場,經營意識和競爭意識逐漸增強,營銷概念和成本收益概念逐漸凸顯。價值意義上的利潤取代實物意義上的“保質、保量、保時”而成為整個企業運行的核心要求。所有這些都是中國當代企業進化過程中的重大進步。

      然而,企業經營僅僅停留在產品經營的意義上是遠遠不夠的。現代企業的經營,遠不止是一個生產適銷對路的商品并實現其銷售的研產銷過程,它同時又是一個持續地進行資本吞吐、資源配置和結構聚合與裂變的資本運動過程。而且企業經營的資本運動過程對產品的研產銷過程越來越生死攸關。產品經營型企業,它的經營思維僅僅局限于產品的研產銷過程,而不能涵蓋現代企業經營中更具戰略性意義的并購重組、資本聚集、產權聯盟等資本運動過程,因而幾乎沒有可能在現代市場競爭中立于不倒。隨著經濟市場化和經濟金融化進程的不斷深入,大量埋頭苦干、精耕細作于產品研產銷過程的企業,一夜之間發現自己已瀕岌岌可危的境地。它們或者因為資本實力不足而不能在產品的供研產銷各個環節上進行足夠的資源投入以最終確立起競爭優勢和可持續發展能力,或者直接面臨著來自于那些資本強勢企業的吞并威脅。與這些產品經營型企業的瀕危處境相反,一些擅長資本運作的企業,卻在動蕩的產業變遷和激烈的市場競爭中奇跡般崛起。它們或者以大手筆的資本投入構筑起研發、供應、制造和營銷等各個領域的壓倒性優勢,或者以并購重組、產權聯盟等方式將那些有著產品經營競爭優勢的企業直接吞并。總之,邏輯和事實表明,埋頭苦干只管產品生產和經營的日子該走到頭了,需要有一種新的經營思維來實現對產品經營型企業的超越。這種新的經營思維,即是資本經營思維。

      從這個意義上說,從“生產管理型工廠”到“產品經營型企業”再到“資本經營型公司”的演變過程,是我國企業所走過或必須走過的一個特殊的經營境界進化軌跡。

      需要指出的是,迄今為止,我國的大多數企業和企業家,依然對資本經營沒有足夠的認識。在我國當前的企業界里,存在兩種現象:一種現象是,有的企業全心全意埋頭苦干于產品經營,排斥或無知于現代市場經濟條件下的企業資本運作,或者把企業的資本運作一概斥之為不務正業或玩泡沫。結果是,企業在市場競爭中“只見樹木不見森林”,錯失許多發展良機,甚至面臨被淘汰或被兼并的境地。另一種現象是,有的企業專事資本運作,不做實體產品的研產銷,不重視在產品市場上確立起競爭優勢。它們或者只重視融資圈錢,拉長資金鏈條,而沒有能力提高投入到實體經濟中去的資本的使用效率。結果是,企業資本的形成并沒有帶來相應的資本增值,反而是融資圈錢速度越快規模越大,企業造成的資本損失總量越大。而另外一些企業,則不重視企業的產品經營,專門以故事編造、概念炒作和投機博傻為能事,結果每每玩火自焚。在我們看來,這兩種現象的企業都是在經營上誤入了歧途。事實上,不進化到資本經營的產品經營,是沒有前途的;而脫離開產品經營的資本經營,是危險的。

      現代市場經濟對傳統的企業經營模式和經營思維提出了全新的挑戰。21世紀的經濟一定是以金融和資本為先導的經濟。資本制勝將成為未來經濟的新特點,也將是未來企業新的競爭要害。在許多方面,資本制勝的金融經濟比傳統的產品經濟更加殘酷、更加波詭云譎和難以預料。

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